La Diversidad
Autores:Gonzalo Sanches Gardey y
Dominga Vasquez
INTRODUCCIÓN
.jpg)
En el contexto en el que se desenvuelven las organizaciones actualmente, las estructuras clásicas de gestión dejan de tener sentido. Las empresas tradicionales, monolíticas, e interesadas únicamente por obtener beneficios económicos de manera inmediata tendrán dificultades para competir en un entorno que cambia cada vez más rápido. Hasta hoy en día, los modelos de gestión de los recursos humanos defendidos por profesionales, consultores y académicos se han planteado sobre la base de que los trabajadores constituyen una categoría genérica y homogénea. Prácticas como las de remuneración, evaluación, formación o motivación han sido diseñadas tradicionalmente sin considerar que diferentes trabajadores pueden responder de diversas maneras a unas mismas políticas, en función de sus intereses y preferencias, así como de sus formas de entender la realidad y el trabajo. Si, por ejemplo, la organización se plantea dar un mayor o menor peso al salario variable, ¿podemos esperar que sea igualmente aceptado por un empleado de 55 años, casado y con hijos que por otro que inicia su carrera profesional, mucho más joven y sin compromisos de ningún tipo?. No resulta difícil comprender que el segundo de ellos aceptará mucho más fácilmente el riesgo que comporta una remuneración con un alto componente variable.
A pesar de que, a simple vista, el concepto de diversidad pueda parecer sencillo de comprender, veremos como en realidad su definición resulta en realidad compleja. A grandes rasgos, podríamos decir que la diversidad es “una propiedad de los grupos de trabajo que mide la heterogeneidad de sus componentes en relación con una serie de características personales”. Sin embargo, este concepto nos dice poco si no somos capaces de perfilar dos cuestiones: el tipo de atributos que estamos valorando y las posibles relaciones que pueden darse entre diferentes tipos de diversidad. ¿Funcionará igual un grupo que sea muy heterogéneo en cuanto a la procedencia de sus miembros que otro con un grado muy elevado de diversidad de género?, ¿podemos esperar los mismos efectos de la diversidad de edad que de la diversidad étnica?. La respuesta a todas estas preguntas parece clara, pero la situación se hace aún más compleja si consideramos que las características que describen la diversidad de los miembros del grupo pueden estar relacionadas unas con otras. Por ejemplo, será lógico pensar que miembros de un mismo grupo con edades muy diferentes presenten también grados de experiencia diversos o que los equipos con una elevada diversidad de procedencia sean igualmente heterogéneos en cuanto a los valores de sus trabajadores. Por tanto, para conocer las consecuencias verdaderas de la diversidad, será necesario en primer lugar definir los atributos en los que los individuos pueden diferir. A grandes rasgos podríamos decir que los grupos de trabajo pueden presentar dos tipos de heterogeneidad:
• Diversidad demográfica: que describe la heterogeneidad del grupo en una serie de atributos primarios, directamente observables, como la edad o el género de los abajadores. Dentro de esta categoría, podríamos precisar aún más y diferenciar entre un primer grupo de atributos que denominamos inmutables, que no pueden ser cambiados o reconducidos por los individuos (edad, género, procedencia…), y otro tipo de características que sí que pueden cambiar con el tiempo y que describen el bagaje de los individuos, como el nivel educativo, el tipo de formación 6 recibida, la antigüedad y las áreas de la empresa en las que ha desempeñado algún tipo de actividad.
• Diversidad de capital humano: junto a la diversidad demográpodemos onsiderar un segundo tipo de heterogeneidad, no tan visible, pero que también presenta efectos significativos, incluso más intensos que la anterior. Es lo que se conoce comúnmente como diversidad de capital humano, es decir, las diferencias
entre los miembros del grupo en cuanto a sus conocimientos, habilidades y estrezas, donde reside verdaderamente el valor que las personas aportan a las organizaciones. Si centramos nuestro análisis en esta dimensión de la diversidad, podríamos darnos cuenta de los equipos de trabajo pueden diferir en los siguientes aspectos:
o Conocimiento de los procesos de trabajo.
o Habilidades, es decir aptitudes no necesariamente técnicas (“saber hacer el trabajo”) aunque relacionadas con otras cuestiones igualmente importantes para el funcionamiento del equipo, como la capacidad de los
trabajadores para percibir y procesar información, las capacidades de reflexión, de trato con otras personas, etc. Hay muchas maneras de enfocar cada uno de estos procesos, y la presencia en los grupos de trabajadores que los afrontan de maneras muy diferentes puede tener efectos importantes sobre cómo se desarrolle el trabajo o sobre los niveles de conflicto interno.
o Experiencia: además de tener los conocimientos y las aptitudes necesarias, los trabajadores pueden ver enriquecido su capital humano por haber experimentado con carácter previo situaciones laborales o procesos de trabajo a los que ahora se enfrentan en el grupo. La presencia de personas con grados y tipos de experiencia dispares fortalecerá, como veremos más adelante el rendimiento del colectivo que, como
consecuencia de ello, será mucho más capaz de tomar decisiones y resolver problemas complejos.
o Valores: la cultura del grupo no es otra cosa que la integración de los valores de todos sus miembros. Como consecuencia de ello, no resulta difícil comprender que, cuando el conjunto es muy diverso, la presencia de una cultura compartida fuerte será poco probable. Por el contrario las dinámicas de grupo se caracterizarán mucho más por el conflicto de intereses y la confrontación de perspectivas algo que, como tendremos ocasión de ver más adelante, no tiene por qué ser necesariamente negativo, sino que bien enfocado, puede ser incluso un punto fuerte del equipo de enorme importancia. Pensemos por ejemplo, el efecto que podría tener sobre un conjunto de directivos la coincidencia de personas congrados muy dispares de aversión al riesgo. Seguramente, las decisiones finales que se adopten conseguirán un balance idóneo entre innovación y prudencia, difícil de conseguir cuando todos los trabajadores comparten unos mismos valores.
PREGUNTAS:
1- ¿Que es la diversidad?
2- ¿ Cuales grupos de trabajo pueden presenta los heterogeneidad?
3- ¿podemos esperar los mismos efectos de la diversidad de edad que de la diversidad étnica?.
LA GRAN PREGUNTA:
COMO PODEMOS LOGRAR UNA GRAN DIVERSIDAD COLECTIVA?
RECURSOS:
LOS CRITERIOS A TOMAR EN CUENTA PARA EVALUAR SON LOS SIGUIENTES:
- 3 ptos. Integración y participación en el grupo
- 1 pto. Cantidad de aciertos.
- 3 ptos. Manejo del tema.
- 1 pto. Ortografía y gramática.
- 2 ptos. Exactitud para responder las preguntas
Credito
Credito
A lo largo de este tema, hemos podido observar que la diversidad es un factor que,
en la actualidad, influye de manera especialmente importante sobre el funcionamiento
de los grupos de trabajo. Prácticamente cualquier equipo que se construya estará
afectado por un tipo u otro de diversidad, por lo que podemos esperar que se produzca
alguno de los efectos que hemos descrito o, en ocasiones, que tengan lugar todos de
manera simultánea, haciendo la situación aún más compleja. Cuando esto ocurre,
muchos gestores de recursos humanos tienden a pensar que los grupos son
ingobernables. Sin embargo, como se ha podido ver, existen orientaciones directivas
que pueden “moderar” las consecuencias de la diversidad interna.
No hay comentarios:
Publicar un comentario